Автоматическая маршрутизация и оптимизация курьерской доставки для интернет-аптеки

В 2020 году с началом пандемии COVID-19 и последующей самоизоляции число интернет-покупок во всех сегментах розничной торговли резко увеличилось — как сообщает Росстат, на долю онлайн-продаж пришлось 3,9% общего оборота, хотя ещё в 2019 году эта цифра составляла всего 2%. Объёмы рынка e-commerce продолжают расти и по сей день.

Медицинскую отрасль ждал по-настоящему взрывной рост. По данным международной маркетинговой сети Admitad, уже в первом квартале 2020 года число онлайн-продаж лекарств и медицинских услуг увеличилось на 46%, по сравнению с прошлогодними результатами. После того, как 3 апреля 2020 года был введён закон, разрешающий дистанционную продажу лекарств, интернет-продажи медицинских товаров выросли ещё стремительнее — на целых 240% в начале 2021 года.

«Еаптека», чей оборот за 2020 год вырос на 96%, успешно адаптировалась к новым условиям работы и стала одним из лидеров российского рынка лекарственной розницы. Однако в результате интенсивного масштабирования компании пришлось столкнуться с новым вызовом: по мере роста объёма заказов существенно увеличивалась нагрузка на логистику. При этом модель доставки «Еаптека» постепенно развивалась: так, в 2020 году в Москве — а позднее и в других регионах присутствия — была запущена срочная доставка заказов в течение часа.

В чём сложность?

В концу 2020 года сотрудники «Еаптеки» принимали, обрабатывали и доставляли не менее 20-40 тысяч заказов в день по всей России. Чем выше становился объём продаж, тем сложнее и дольше оказывалось планировать доставку вручную — и тем менее эффективно использовалось рабочее время курьеров. И то, и другое в перспективе могло привести к росту временных издержек и расходов на логистику.

Проанализируем, почему.

1. Эксклюзивная роль логиста.

   В логистической модели «Еаптеки», помимо аптек, задействованы большие склады, площадь которых варьируется от 400 до 1000 квадратных метров — хабы. Ежедневно несколько десятков логистов занимались планированием доставки с хабов в учётной системе 1С.

   В сложившейся схеме работы присутствовали «узкие места»:

   • Логист может обслуживать хабы только в своём городе, потому что только в этой зоне он хорошо знаком с особенностями транспортной логистики.
   • Заниматься планированием маршрутов может только логист — другие сотрудники не имеют ни соответствующих навыков, ни доступа к учётной системе.

   В течение рабочего дня логисту необходимо спланировать маршруты для нескольких волн заказов — каждая из них привязана к интервалу доставки, который выбирают покупатели. Длительность волны составляет от 3 часов и выше в зависимости от зоны.

   Для того, чтобы курьеры смогли доставить заказы в срок, логист обязан в течение 60 минут до начала каждого интервала:

   1. Построить маршруты и составить план доставки

   2. Проинструктировать сотрудников склада

   3. Удостовериться, что заказы собраны и выданы курьерам

   4. Решить проблемы с заказами, возникающие на этапе планирования, и передать их в контакт-центр для связи с клиентами

   Если логист тратит слишком много времени на построение маршрутов, то курьеры могут не успеть получить заказы до начала интервала. При этом оказывается, что планирование маршрутов в конкретном городе — это эксклюзивная обязанность конкретного логиста: все процессы на последней миле зависят от его действий, и никто не может его заменить — или хотя бы разделить задачи.

   До 2020 года логисты успешно справлялись с планированием доставки для каждой волны вручную. Однако когда объём заказов увеличился до 300-500 заказов на волну, маршрутизация стала занимать всё больше и больше времени. К концу 2020 года построение маршрутов могло длиться вплоть до получаса. Эта ситуация создавала риски для выполнения SLA, в то время как высокий уровень сервиса — важное конкурентное преимущество «Еаптеки»: компания привозит в срок не менее 95% заказов.

2. Неэффективное использование курьеров.

   Резкий рост числа заказов привёл к тому, что «Еаптеке» понадобилось большое количество курьеров. Найти и обучить их в короткие сроки довольно трудно, более того — если курьера не устраивает количество заказов и оплата, то он с лёгкостью уйдёт.

   Для того, чтобы решить проблему текучести кадров, в «Еаптеке» был реализован принцип социальной справедливости: все курьеры должны были получать одинаковое количество денег за 2 недели — то есть за стандартный период выплаты зарплаты. Этот принцип нужно было учитывать в том числе при распределении заказов, чтобы всем курьерам доставался примерно одинаковый объём работы.

   Поскольку планированием доставки и распределением заказов занимался только логист, именно от него зависело, сколько денег получают курьеры на сдельной оплате.

   Учитывая, что логисты были вынуждены работать в условиях высокой нагрузки и жёстких временных ограничений, в процесс распределения заказов мог вмешаться человеческий фактор — так, например, логист мог случайным образом назначать одним курьерам больше заказов, чем другим. Отсутствие прозрачности ставило принцип социальной справедливости под угрозу.

   Также «Еаптека сотрудничала с курьерами на почасовой оплате, для которых могли действовать разные тарифы. Если в течение рабочего дня каждый из курьеров получал меньше заказов, чем мог выполнить, это приводило к простоям и увеличению издержек, На то, чтобы вручную проанализировать и оптимизировать затраты на зарплату курьеров, у логистов не было ни времени, ни возможности — тем более, что число самих курьеров постоянно росло.

3. Разнообразие видов товара.

   Отдельно стоит отметить разнообразие видов товара — это дополнительный фактор сложности при планировании доставки.

   Лекарства и медицинская продукция — это товары, которые различаются между собой не только по потребительским свойствам, но и по способу транспортировки. В рамках одного и того же заказа могут присутствовать позиции, которые можно перевозить как обычным образом, так и исключительно в холодильнике — к последним относятся термолабильные препараты, например, ферментные драже и растворы для инъекций. Особые условия действуют и для рецептурных препаратов — их можно приобрести только через аптеку.

   Все эти — и многие другие — особенности необходимо иметь в виду в процессе составления маршрутов, чтобы оптимально распределить курьеров по текущим заказам.

   Каталог «Еаптеки» содержит в себе более 50 000 позиций, каждая из которых обладает определённым набором значимых характеристик — в совокупности это огромный объём данных, которым обычный человек не способен оперировать достаточно эффективно, поскольку это физически невозможно.